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改革开放40年——讲真,茅台的伟大是撸起袖子干出来的


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博鳌亚洲论坛2018年年会一场分论坛上,茅台董事长袁仁国说:“茅台离伟大企业的距离越来越近。”今年1月这个盘中突破10000亿市值的企业,没有靠着“中华老字号&rd

博鳌亚洲论坛2018年年会一场分论坛上,茅台董事长袁仁国说:“茅台离伟大企业的距离越来越近。”今年1月这个盘中突破10000亿市值的企业,没有靠着“中华老字号”这块儿金字招牌坐吃山空,更没有赖着“国宴酒”的革命友谊固步自封。改革开放40年间,在时代的风驰电掣中,这位酱酒老大哥不自矜于身份勇于试水;未被浮云遮住望眼,坚守质量,长于创新。

袁仁国

40年正是茅台酿造一坛好酒的时间,1978年酿造的好酒,现在已是品相极佳的陈酿。以“酿造高品位生活”为使命的茅台,在这令全世界侧目的40年里,从赤水河畔一步步走向世界,从贵州酒业“桥头堡”到“中国白酒看贵州”的核心再到“全球烈酒品牌价值榜”榜首,茅台究竟怎样成就了今日的伟大?请跟随酒业君一起钩沉往事,涵泳史实。

一、天下武功,真的唯快不破吗?不,耐住寂寞才是高手

  

改革开放至今,白酒经历长达30余年的野蛮生长之后,终于在市场高度竞争和消费升级的风口之下开始了一场供给侧结构性改革,开启了由大到强的转型之路。行业阵痛之下,多少喧嚣一时的品牌折戟沉沙,让人扼腕叹息,多少栉风沐雨的品牌沉浮跌宕,让人不尽玩味;而又有几个品牌能够在风吹雨打中闲庭信步,实现了沉稳低调却由强到大的自然生长?这就是茅台何以伟大的故事。

1975年,易地生产茅台酒实验的失败证明了茅台酒无法复制的事实;而且一瓶普通的茅台酒从投料生产到成品出厂,至少要经过5年的时间。由于茅台酒环境资源存在的“自然阀值”,以及茅台酒基于生产环境条件形成的独特酿造工艺、特殊生产周期,使得茅台在追逐“速度”方面并不具备先天的优势,不过福祸相依,在改革发展的路上,放缓“速度”的茅台,走出了一条自己的道路。

1978年,茅台酒的产能终于突破了千吨,达到1068吨。借助改革开放巨大经济推动力,从千吨产能出发的茅台开始了崭新的征程。

1985年,茅台年生产800吨的产能扩建工程动工,邹开良正式接棒成为茅台掌门人。

1989年,国家宏观治理整顿的紧缩政策使得茅台的市场重度紧缩。茅台适时提出“爱我茅台,为国争光”的口号,恢复员工士气;争取部分产品的自主经营权;促成技术革新;在营销上苦下功夫,终于艰难度过了这场市场危机。

1991年,时任办公室主任的袁仁国终于将“国家一级企业”的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。

1992年,邹开良申请茅台在香港H股上市,但却被一句“茅台是世界名酒,步子要放缓一点”否决。2001年,贵州茅台股票终于在上交所挂牌,此时,距离第一只白酒股山西汾酒上市已经过了7年时间。

1998年,金融危机剧烈冲击加上山西朔州毒酒案爆发,使得整个中国酒业遭遇了前所未有的冲击和挑战,茅台也再次经历了“产能变库存”的煎熬,2000吨的销售任务到7月份仅仅完成了700吨,53度飞天茅台单价也比五粮液主打产品“普五”低了几十块。面对困境茅台人打出“组合拳”,其一是从宣传茅台文化的营销策划着手,努力讲好茅台故事;其二是建设营销渠道和队伍;其三就是围绕市场采取切实可行的营销手段;其四是加强打假力度,建立打假极力机制。时至今日我们只知道对茅台的传奇叹为观止,却忽略了茅台铸就传奇的种种努力。

2000年,茅台酒产量历史性的突破一万吨。终于完成了45年前毛主席对茅台酒下达的指示:茅台酒何不搞它一万吨!

2005年,茅台集团上缴税金20.56亿元,占贵州省前50强企业纳税总额的14%。此时的茅台已经成为贵州经济的命脉。姑且不论经历了多少艰难曲折,全面进入新世纪的茅台酒在进入新世纪后,终究日以滋润了起来。

2013年,形式陡转直下,公务消费被抑制,面对白酒行业的“寒流”,茅台及时把经营重点转向商务和个人消费,同时积极开拓国际市场,发展海外经销商,一系列娴熟的动作助力茅台集团再次度过了来势汹汹的危机。

2017年,在茅台经销商大会上,贵州茅台集团公布将在2018年开工建设6600吨茅台酒项目,以保证2023年形成5.6万吨茅台酒、8万吨系列酒生产规模。

改革开放40年,茅台不是稳居神坛的“菩萨”,试错、碰壁、跌倒、爬起、向前,它不是疾驰的莽汉,而是缓缓前行的智者。

这些年被“中国速度”鞭策着的企业们如雨后春笋般粉墨登场,又急匆匆狼狈退下。互联网经济环境下,中国95%的创业公司都以失败告终,这不再是以“速度” 论英雄的时代了,要做到伟大的企业,最主要的是从一点一滴,从眼前做起。

二、追求宏大,是永恒的真理?


产能过剩已成为制约中国经济持续增长的“达摩克利斯之剑”,纵观白酒行业,产能过剩问题尤为突出。我国被定位为‘酒都’的城市就有4个,地方政府对白酒扩能也起到推波助澜的作用;企业自身更是集体发“酒疯”,无序竞争,导致行业迅猛扩张;资本的介入更是掀起了空前的投资热潮。在喧嚣的市场环境中,茅台的独善其身,为兼济天下埋下了伏笔。

茅台酒的市场需求无疑极具刚性,而茅台的产量无论如何也无法满足这种刚性需求,因为酱香型茅台酒的生产则须恪守三个法则:

① 严格按照自然节令变化的规律,“端午踩曲、重阳投料”,一年一个生产周期,以及同一批原料要历经8次摊凉加曲堆积发酵和入池发酵、9次蒸煮、7次取酒的工艺流程;

② 必须恪守5∶1的投入产出比率(即5斤原粮只产1斤酒),并只能采用地产有机高粱和小麦以确保茅台酒品质稳定不变;

③ 必须恪守“长期陈酿、精心勾兑”的质量控制标准,决不违背“贮足陈酿、不卖新酒”的质量铁律。

相比之下,浓香型白酒生产能够实现科技现代化,勾兑技术与己酸乙脂也可以工业化。从投入产出比率上看,3.5斤粮食可以生产出1斤浓香型酒,生产周期顶多6~7个月,并且能够实现规模生产。面对其他酒企迅速扩张,不断做大的大环境,茅台未盲目跟风,而是根据自身情况,走上了一条先做强再做大的创新之路。

为茅台酒手工系上飘带的女工们

当茅台酒厂意识到飞天供不应求,且很难满足买方市场的时候,于是在中长期战略规划中提出了开发多层次茅台酒的“133战略”——“1”就是飞天茅台(含五星茅台),世界级核心品牌;第一个“3”指的是“三茅”:华茅、王茅、赖茅,典型的战略产品;第二个“3”为三个重点产品:汉酱、仁酒和茅台王子。一个产品集群逐渐在中国白酒市场形成了规模:飞天茅台一骑绝尘,“三茅”纵横捭阖,“三酱”多方渗透,产品布局合理,层次分明,充分考虑了茅台酒的多种消费需求。

近20年,茅台集团在其他产业领域的投资一直都没停止过。截止2016年,茅台集团旗下的全资和控股子公司30家,参股公司21家,涉及白酒、葡萄酒、证券、银行、保险、物业、科研、旅游、房地产开发等多个产业领域。茅台从三个导向开启多元化布局:第一利益导向;第二是保障导向;第三是发展导向。总体上看,茅台集团的多元化投资格局已初步形成,但是纵观营业收入或利润衡量,所谓多元化其实可有可无,与茅台酒股份公司相比起来,其他版块简直无足轻重,茅台的“多元化之痛”正在向企业发展的宏大叙事发起质问,横向做大难道真是企业发展的不变真理吗?纵深发展先做强的茅台,在做大的路上仍是后起之辈,探索与进步仍是当前的主题。

互联网时代,得“粉丝”者得天下。茅台深知消费者只有在与产品的互动中得到了应有的尊重,获得了极佳的消费体验,与产品的黏度才能建立起来。2017年9月30日,第一届全球“茅粉节”在茅台镇举行。茅台顺应“粉丝经济”的发展浪头,始终致力于对全球“茅粉”的凝聚与拓展,为了吸引更多年轻消费者成为“茅粉”,茅台正在力推以白酒为底酒的鸡尾酒,从细微处着手,在信息爆炸的时代,抓住新的信息,尝试新的事物,正是茅台的眼界和气魄。

我们习惯用宏大叙事来讲述改革开放40年,“水大鱼大”、大国气象,其实方圆百里的空架子,远远不敌深耕脚下来得踏实。很多中国企业做大了,世界五百强的榜单上也谋得了一席之地,不过一有风吹草动,总觉得战战兢兢,迅速做大的弊病图穷匕见,而做强的茅台却成为了一张底气十足的中国名片。

三、中国白酒有两种,茅台和其他?

中国白酒有两种,一种是茅台酒,另一种是其他酒。这是一种有点伤同行心的表述,不过却也道出了茅台的地位。茅台酒能够居于如此高端的地位,绝非溢美或捧杀,而是茅台独特的气质使然。

改革开放让西方思潮大规模涌入,中国在现代化进程中不得以放弃了很多自己的传统和制度,并模仿起了西方。中国的企业变革很多是对西方文明不断冲击后作出的反应,这个“冲击反应模式”也成为了很多企业现代化的共识。很多酒企也是“冲击反应模式”的样本,东施效颦的后果就是根基不牢,后继乏力。

而茅台则是坚定不移地采用“中国思维模式”:修身、齐家——坚持“四自精神”,“自讨苦吃、迎难而上”,“自出难题、奋发图强”,“自加压力、争创一流”,“自强不息、追求卓越”。在茅台的企业文化里,“四自精神”一直是核心的力量源泉,严于律己,不随波逐流,不自满于现状,不忘记远方,也许就是茅台伟大的奥秘。

袁仁国在博鳌上的谈话,几乎可以成为茅台的注脚:“那些能称为‘伟大’的企业,一定是可持续发展,能创新发展、协调发展、共享发展、绿色发展的公司。这个企业,必须要为国家、为社会作出更大贡献,同时对环境保护也能很好承担责任的企业。而且,必须是现代化与专业化高度融合,治理体系也非常科学的企业。”

茅台仍在进阶伟大的征程中不懈奋斗着,酒业同行们也仍需努力呀!

[责任编辑:孙红娟]

标签:茅台 茅台酒

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